成的损失，是性价比极高的防御性投资。他承诺，风险评估与财务审核各司其职，互不干涉，只是互补，所有的风险评估报告都会同步给财务部，为财务决策提供参考。

    托马斯推了推眼镜，看着报表，语气冷淡：“公司的预算每一分都要用在刀刃上。新增部门、新增人员、新增系统，都是实实在在的开支。风险防控是看不见摸不着的东西，董事会不会为‘没发生的损失’买单。他们只会为‘已经花出去的钱’心疼。你不用再修改方案了，在董事会眼里，看不到实际回报的投入，都是浪费。”他始终认为，风险管控是财务部的附属职能，根本没有必要独立成部门，萨尔的做法，就是在抢夺财务部的权力和资源。

    看不见摸不着。这就是预警者最大的悲哀——你做的一切，都是为了让坏事不发生。而坏事不发生，就没人觉得你的工作有价值。人们总是会记住那些救火的英雄，却永远会忽略那些提前建好防火带的人。

    除了三位核心总监，萨尔还尝试和其他部门的负责人沟通，可得到的回应几乎如出一辙。采购部担心风险评估会影响供应商的合作关系，法务部认为风险评估会与法务工作重叠，连市场部都觉得，风险评估会束缚市场推广的创意和节奏。整个公司，从管理层到基层，几乎没有人真正理解萨尔的用意。

    基层员工觉得，这位风险评估师总是杞人忧天，把简单的事情复杂化。车间工人觉得他没事找事，明明机器运转正常，非要挑出一堆潜在隐患，要求停机检查，耽误了计件工资；办公室职员觉得他过于刻板，一份合同要反复核对十几遍，一个流程要追问无数细节，增加了自己的工作量；就连行政部门的人都私下议论，说萨尔太较真，太严肃，不懂变通，和整个公司的氛围都格格不入。大家都喜欢轻松安逸的工作环境，而萨尔的存在，就是在不断提醒大家，危险无处不在，必须时刻保持警惕，这让所有人都感到不适。

    茶水间里，经常能听到这样的对话：

    “萨尔又在写风险报告了，天天说这有风险那有风险，公司不是好好的吗？”

    “听说他想成立一个独立部门，以后咱们干什么都要先经过他评估？那也太麻烦了。”

    “老板肯定不会同意的，好好的架构，何必折腾。”

    “他就是太闲了，给自己找事做，想升职想疯了。”

    “我看他就是故意找茬，看谁都不顺眼，好好的日子不过，非要搞事情。”

    这些话，萨尔或多或少都听到过。有一次，他去茶水间倒水，刚好听到两个销售部的员工在背后议论自己，说他是“阻碍公司发展的绊脚石”，是“拿着工资不干活的空想家”。那一刻，他的心里充满了委屈和无奈，他明明是为了公司好，明明是在为所有人规避风险，却被当成了别有用心的人。他不是不在意，只是他不能在意。他选择风险评估这个职业，不是为了受欢迎，不是为了合群，而是因为他坚信：企业最大的风险，就是无视风险；最可怕的危机，就是对危机习以为常。他不能因为别人的不理解，就放弃自己的坚守，更不能看着公司一步步走向潜在的危机而袖手旁观。

    那段时间，萨尔每天都是最早到公司，最晚离开。他放弃了所有的休息时间，不断修改方案，不断优化沟通策略，不断寻找新的突破口。他把所有的风险案例整理成一本厚厚的手册，分发给每一位管理层，希望能让他们直观地看到风险的危害；他主动参与各个部门的例会，在会上用简短的时间分享风险防控的小知识，试图改变大家对风险评估的偏见；他甚至主动帮其他部门解决一些非风险评估的工作，希望能拉近和大家的距离，获得一丝理解。

    可所有的努力，似乎都收效甚微。大家依旧对他敬而远之，依旧对成立风险评估部的想法嗤之以鼻。管理层的会议上，只要提到萨尔的方案，就会引来一片反对声，有人直接提议，把萨尔的评估工作并入财务部，彻底打消他成立独立部门的念头。

    萨尔回到戈特的办公室，眼神依旧坚定，只是眼底多了几分疲惫。他告诉上司，他可以接受暂时不独立，可以接受先以小组形式试运行，可以接受不增加太多预算，可以接受接受所有质疑，只需要一个机会，让他证明风险评估部的价值。他可以从零开始，用三个月的时间，为公司排查出至少十项重大潜在风险，并且拿出可行的防控方案，如果做不到，他愿意主动放弃所有想法，接受公司的任何安排。

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    “我不需要所有人立刻理解。”萨尔的声音平静而有力，带着破釜沉舟的决绝，“我只需要一个开始。等他们真正体会到风险被提前化解的轻松，体会到不用再为意外事故焦头烂额的安稳，他们就会明白，我不是在制造麻烦，我是在解决麻烦。我可以忍受暂时的误解，忍受孤独的坚守，只要能让公司建立起完善的风险防控体系，所有的委屈和付出，我都愿意承担。”