过香江本地电视频道播出，内地及海外市场的受众只能通过盗版渠道、合作电视台的延后播出获取内容，内容的传播效率与触达范围受到极大限制，优质内容的价值无法得到最大化释放。

    其二，受众结构老化，传统电视端的核心受众以35岁以上群体为主，15-35岁的年轻受众大量流向互联网视频平台，品牌的年轻影响力持续下滑，与未来的核心消费群体出现脱节。

    其三，商业变现模式单一，收入主要依赖电视广告与传统音像制品发行，无法适配互联网时代的内容付费、会员运营、IP衍生等多元化变现模式，内容的商业价值挖掘深度不足。

    其四，内容与用户的互动性缺失，传统电视播出模式只能实现单向的内容传递，无法与受众形成实时互动，无法精准捕捉用户的内容偏好，进而反哺内容创作，形成内容与用户的正向循环。

    其五，盗版内容泛滥，TVB的优质剧集、综艺内容在互联网上存在大量盗版资源，不仅造成了巨额的版权收益损失，也打乱了内容的播出节奏与商业布局，而单一的电视播出渠道无法形成有效的盗版防控体系。

    这些行业痛点与发展瓶颈，与飞天集团双轨并行战略中“核心板块深耕、全链路价值挖掘、全球市场拓展”的核心要求存在明显差距，也制约了TVB在数字化时代的持续发展。

    王莽正是精准洞察到了华语传媒行业的数字化转型趋势、TVB的核心优势与发展瓶颈，才决定正式启动TVB双平台播出体系的建设与上线工作，而这一切精准的战略判断、全链路的转型规划、风险点的提前规避，背后依然离不开系统的全方位支撑。

    在完全隐蔽的状态下，系统对2012年全球互联网视频行业的发展趋势、华语受众的内容消费习惯变化、电视媒体数字化转型的最优路径、未来十年媒体融合的核心方向进行了全周期、全维度的数字化建模与精准推演。

    ”双平台融合发展将成为华语传媒行业的核心趋势，锁定了“电视端筑牢品牌根基、新媒体端拓展边界价值”的双平台核心定位，同时输出了完整的技术平台搭建方案、内容体系差异化规划、版权运营与保护体系、用户增长与会员运营策略、全链路商业变现模式，精准测算出项目的投资规模、用户增长目标、收益预期，过滤掉了所有可能导致技术开发失败、内容审核违规、用户增长不及预期、版权纠纷的风险点，为王莽的战略决策提供了全方位、精准化、无死角的支撑。

    除王莽本人之外，TVB管理团队、集团文化影视板块高管、项目执行团队，没有任何一个人能够真正理解，为什么他能够在传统电视媒体与新媒体的融合模式尚未成熟的阶段，精准锁定最适合TVB的双平台发展路径，能够提前规划出全链路的转型方案，能够精准预判年轻受众的内容消费需求与行业未来的发展节奏，所有人都只惊叹于王莽超前的行业眼光、精准的内容把控能力与强大的资源统筹能力，却始终无人知晓系统在背后提供的强大支撑。

    阮梅作为TVB的董事长，同时也是飞天集团核心管理层成员，深知双平台播出体系建设对于TVB数字化转型、品牌年轻化、全球市场拓展的核心战略意义。

    在项目启动之初，当王莽提出需要全面推进TVB双平台播出体系建设、打通电视端与新媒体端的全链路运营时，阮梅第一时间吩咐TVB行政总裁、制作部总经理、节目部总监、新媒体筹备组负责人、版权部总经理、宣发部总经理等核心下属，全面落实集团的战略部署，按照项目要求制定详细的执行方案，统筹协调TVB全部门的资源配合项目推进，完成技术平台搭建、内容梳理、版权规范、团队组建、市场宣发等所有具体执行工作。

    阮梅本人不参与任何一线技术对接、内容策划、平台测试、市场推广的具体事务，只负责统筹决策、资源调配与整体方向把控，所有具体执行事务全部交由下属团队完成，下属团队也严格按照阮梅的要求，高效完成了所有资源梳理、方案对接、执行落地工作，与集团项目团队实现了无缝衔接，无任何沟通障碍、资源壁垒与执行延误，为双平台播出体系的顺利上线提供了TVB全链条的资源与执行保障。

    为保障TVB双平台播出体系建设与上线项目高质量、高效率落地，飞天集团与TVB联合设立总额高达9.8亿港元的双平台建设专项基金，资金实行专款专用、即时拨付、全额保障、上不封顶，其中3.2亿港元用于新媒体技术平台的研发、搭建、服务器部署与技术维护，2.6亿港元用于经典内容修复、双平台定制内容制作与内容体系搭建，1.8亿港元用于版权梳理、版权保护与盗版防控体系建设，1.2亿港元用于市场宣发、用户拓展与品牌推广，0.6亿港元用于新媒体团队组建、人员培训与专项激励，0.4亿港元用于应急储备与其他相关支出。

    基金管理团队建立了严格的资金审批与使用监管机制，所有支出均按照项目推