预警。这叫极致供应链协同！传统SR实现这功能？

    想都不要想，因为传统SR统架构不支持，传统SR我的SR较一下，一个是汽车架构，一个是飞机架构，你让汽车上天去飞？你逗我玩呢！”

    此时的王总已经完全按捺不住了，在EGb社交空间疯狂刷屏，“伟哥赶紧的，给我搞一套！”

    张伟正在演讲，完全没法看消息。

    “第二个颠覆，‘集团化协同’，传统SR‘分裂症患者’！”张伟切换案例，“比如‘海弘集团’的李总，”他看向另一位，其家族企业旗下有空调、电视、小家电等多个事业部。

    “您集团下面，空调事业部、电视事业部、小家电事业部，是不是各有各的SR甚至可能来自不同的SR商？”

    “您的一家核心电容供应商，是不是要同时登录空调的SR订单、登录电视的SR订单、再登录小家电的SR理订单？他烦不烦？您烦不烦？”

    “伟哥，你快别说了，这事我用EGb主脑座舱发现后，一直解决不了，都快成我轮值的心魔了！”李总也是一脸的痛心疾首，不过立马意识到，“伟哥，你能搞定？”。

    “更致命的是，您轮值作为集团采购总裁，想集中采购电容，以量换价，您能一眼看出哪个事业部买贵了哪个买便宜了吗？

    能知道这个？不能！数据全是孤岛！您空有集团之形，无集团采购之实！”

    “伟哥啊，咱们集团太大了，各个事业部，各自为政，想要集中太难了！SR就更难了，所有系统厂商都告诉我，搞不定，只能这样按事业部部署系统。

    或者就是成立集团采购公司，削弱各个事业部的自主权利......！”李总说到这里，干脆不说了，甚至是一种无力的吐槽的感觉。

    “这是供应链管理对外的，还有集团内部，A事业部的零件要卖给给b事业部，在传统SR还得走外部采购流程，这就算了，居然需要在各个系统间串来串去的，不知道的，还以为是几家完全不相干的外部公司呢！”

    “这感觉就像，你找你亲哥借钱，你还得找两个中间人协调下。”

    “而我的产品，”

    “‘海弘李总’，您集团一套系统，所有事业部共用。供应商一个账号即可实现对接您集团所有业务、所有分子公司。您总部一个后台，统览全局供应链数据，轻松实现集团集采购，议价力飙升！”

    “还有集团内部关联交易！数据自动同步，财务月底一键对账，对合并报表的关联交易合并抵销直接是王炸。这叫原生级的集团化支持！传统SR后期拼接，根本帮不上忙，完全是劳民伤财！”

    “我操，年初出集团合并报表时，关联交易，把我核对吐了啊，再也不想轮岗去财务合并组了。”

    “我也是啊，合并是掌控公司全局的，不去又不行.....”

    这样的弹幕一条条飞出。

    “第三个颠覆，‘数据真实性’，传统SR‘逼良为娼’！”张伟抛出最后一个点，“一家优秀的pcb板供应商，服务10个客户就要维护10套SR统，他会怎么做？

    首先是培训10个人来操作不同的系统，大大增加了供应链的信息化使用成本。其次如何考核供应商，传统是自说自话，供应商的评价完全是黑箱，这如何做精准的供应商淘汰和迭代？”

    “而我的系统，对供应商是‘一次接入，服务全网’。他只需要维护好这一套数据，就能服务所有客户。

    他会比谁都认真！您看到的评价，是基于他在全网服务的客观表现加权的结果，比您自己评的准十倍！

    您还能基于全网数据，发现那些你没听过但技术顶尖的‘隐形冠军’！这叫价值共赢与数据真实！”

    “所以，各位，选择传统SR您是花一笔钱，买了一个优秀但视野局限、无法成长的‘工具’。它很好，但它会成为您企业长大后的‘裹脚布’。”

    “而选择我的‘社交SR产品，您是进行一项战略投资，购买了一个能跟随您的企业从幼苗成长为参天大树、最终成为您行业生态核心的‘操作系统’！”

    “您不是在为一个空想的未来买单，而是在为您必将到来的增长提前铺好最坚实的跑道！”

    真香定律虽迟，但到了！

    刚才还嫌弃无比的创二代们，尤其是被点名的“安馨王总”和“海弘李总”，眼睛瞪得比铜铃还大！

    这些例子太典型、太刺痛了！

    这正是他们当下或者未来很快就会遇到的瓶颈！

    “卧槽！说得太对了！我家那几个破系统就是各自为政！”“海弘李总”一直在嘀咕，完全不怕家丑不可外扬，不过还好，这些都是内部人士倒无所谓，谁家公司没点问题哦。

    “溯源……如果能解决这个，我明年就能把高端产品扩大10