念是：让每一个员工，拥有自己的超级AI助理。不要去适应软件，让AI去为你生成软件。”

    现场演示惊艳全场。

    采购员只需要对着屏幕说：“帮我对比一下过去三个月北美三家轴承供应商的良品率，并生成一份下半年的采购预测报告，直接发给审批人。”

    屏幕上的AI只用了三秒钟，就完成了一切。

    不仅如此，它甚至根据业务员的个人习惯，自动用一段极简的代码生成了一个监控小插件。

    “看，这就是未来！”科学家张开双臂，“我们不需要。每个人都在用AI给自己开发工具，这就是极致的效率！”

    台下的副董事长眼睛亮了，这种充满硅谷极客精神的颠覆感，正是他想要的。

    然而，就在气氛最热烈的时候，Mike冷冷地开口了。

    “太棒了，简直像魔法。”Mike的声音里带着明显的嘲弄，“但请问，刚才这个采购员让AI自动生成的那个监控小插件，它的数据是从哪里抓取的？如果财务部的另一个员工，也用AI写了一个逻辑不同的插件，这两个人的数据对不上，谁听谁的？”

    科学家愣了一下：“AI会自动进行语义对齐和……”

    “我不管语义对齐！”Mike毫不客气地打断，“麦格纳不是车库里的创业公司！我们有几十年沉淀下来的主数据，有跑在工厂里的MES（制造执行系统），有研发部门的PLM（产品生命周期管理）。

    你让十几个部门、几万名员工按照自己的喜好搞出几万个不同的个人小程序……请问，企业的统一管理从何谈起？企业的合并报表从何谈起？”

    这是一个一针见血的拷问。

    这也是Google、OpenAI这些C端霸主在进军ToB市场时，永远无法回避的基因缺陷。

    他们的思维，是ToC的思维，他们服务的是“具体的某个人”，他们的逻辑永远是让某个人变成超人，而不是一个组织，变成超级组织。

    但在ToB的哲学里，第一优先级是“具体的企业”作为一个整体生命体的生存与秩序；第二优先级，是这个企业内部“岗位”的设定与传承；第三优先级，才是坐在这个岗位上的“某个人”。

    在企业里人可以变，但是岗位不会。

    企业要的是让企业自身成为超级存在，而不是某个岗位上的某个员工成为超级存在。

    让员工拥有无限的技术自由，对个人是极乐，对企业管理却是灾难。

    还没等科学家想出辩护词，副董事长抛出了那个最致命的问题。

    “假设，”副董事长双手交叉，目光转冷，“由于AI的幻觉，或者某个员工让AI写出的代码存在逻辑漏洞，导致系统向供应商下达了一千万美金的错误采购指令，造成了生产线停工……”

    他死死盯着台上的科学家：

    “这笔账，是算在那个员工头上，还是算在你们大模型的头上？谁来担责、谁来赔偿？”

    整个会议室瞬间陷入了死寂，落针可闻。

    科学家张了张嘴，试图用“AI伦理委员会”、“人机协同确认机制”等词汇来解释，但在这些掌控着实体制造帝国的资本家面前，任何没有绝对责任主体的技术，都是危险的玩具。

    天才们失败了。

    他们解决了“个人效率”，却彻底摧毁了“企业控制”，甚至是企业这个主体。

    接下来的微软和Salesforce上场。

    他们确实比Google懂企业，方案也更稳健，试图在AI的灵活性和企业控制之间找到平衡。

    但坐在台下的Eric越听眉头皱得越紧。

    “太中庸了。”Eric在便签上写下这句话推给Carrie，“微软的供应链协同不够实时，Salesforce在制造业底层的工艺逻辑上简直是个外行。更要命的是，他们依然无法解决全球供应链生态的融合问题。”

    一轮评审下来，麦格纳内部的隐性排名已经浮现：

    SAP：A（

    副董事长甚至还唉声叹气的抱怨了一句：“如果这5家是一个联合体就完美了！”的感叹，当然他和其他人一样忘记了横竖纵的存在。

    中午的休息时间，会议中心的高级休息大厅变成了一个微缩的国际政治舞台。

    三条隐秘的关系线同时在极速推进。

    角落的沙发里，SAP的高管正在与IT总监Mike发绝密消息。

    看不到内容，但从Mike紧绷的脸庞逐渐舒展来看，估计SAP已经开出了无法拒绝的条件。

    也许是一个承诺保留所有IT人员编制的“创新中心”，也许是充足的后续.......。

    Mike的立场好像已经被彻底焊死。

    另一边，Google的代表依然不甘心，试图拦住准备去洗手