十月，林峰接到了一个电话，是深圳合资公司的黄董事长打来的。

    “林生，出事了。”黄董事长的声音很疲惫，“我们在马来西亚的代理商卷款跑了，欠了三十万货款。”

    “报警了吗？”

    “报了，但人在国外，难追。”黄董事长叹气，“更麻烦的是，这批货是赊销的，我们的现金流断了。”

    “需要多少？”

    “至少五十万，才能维持运转。”

    林峰沉默。五十万不是小数目，集团现在资金也紧张，科技园二期在建设，互联网事业部在烧钱。

    “我想想办法。”他说。

    挂了电话，林峰盘算了一夜。最后决定：从科技园项目抽调三十万，集团再出二十万，救急。

    钱打过去后，合资公司缓过来了。但这次事件暴露了管理问题：海外销售风险控制不足，财务监督不到位。

    林峰和黄董事长深谈了一次。

    “黄董，合资公司要改革。”林峰说，“不能再靠人情做生意，要建立规范的制度。销售要款到发货，财务要定期审计，海外代理要严格筛选。”

    “我同意。”黄董事长这次很诚恳，“以前太粗放了，吃了亏才明白。林生，你派个人过来，帮我整顿。”

    林峰派了财务总监老周去深圳。老周是公司元老，做事严谨，原则性强。

    三个月后，合资公司的管理制度完善了。销售回款率从百分之七十提高到百分之九十，库存周转加快了，坏账减少了。