海在合作社的办公室，“需要合作社支持什么？”

    “资金上暂时不需要，但需要人才。买船买飞机，需要懂行的人。咱们合作社有没有这方面的？”

    郭春海想了想：“有几个年轻人，是咱们送出去上大学的，学的是机械和电气。虽然不是专门学海运和航空的，但基础好，可以培养。”

    “那就太好了。把他们调过来，我亲自带。”

    “行，我安排。”

    挂了电话，金成哲开始行动。买船的事，他亲自跑大连。大连是中国重要的造船基地，有很多造船厂。

    在大连造船厂，厂长亲自接待了他。

    “金总，你们要买万吨轮？做什么用？”

    “跑国际航线，主要是中国到日本、韩国的货物运输。”金成哲说，“要能装集装箱，也要能装散货。速度不用太快，但要省油，要可靠。”

    “这种船我们有现成的设计。”厂长拿出图纸，“这是一万两千吨的多用途货船，航速十五节，油耗低，维护方便。造价两千万，建造周期十八个月。”

    “太长了，能不能快点？”

    “最快也要十二个月。造船不是造车，工序多，周期长。”

    金成哲想了想：“这样，你们有没有即将完工的船？我们可以买下来，稍加改造。”

    厂长查了查生产计划：“还真有一艘，是给广州一家公司造的，但对方资金出了问题，可能要违约。如果你们要，可以转给你们，但要加价百分之十。”

    “带我去看看。”

    船在船坞里，已经完成了船体建造，正在安装设备。金成哲上船看了，很满意。

    “这艘船我们要了。但价格不能加，就按原价两千万。我们可以预付百分之三十，剩下的交船时付清。”

    经过一番谈判，厂长同意了。毕竟，有现成的买家总比烂在手里强。

    买飞机的事更复杂。中国当时还没有民营航空货运公司，政策上有很多限制。金成哲跑了北京、上海、广州，找了民航总局、海关总署、商务部，磨了三个月，才拿到批文。

    飞机是从苏联买的二手伊尔-76运输机，经过改装，可以装四十吨货物。买飞机花了三千万，改装又花了一千万。但金成哲觉得值——有了飞机，就可以做高附加值、高时效的货物运输，比如海鲜、水果、医疗器械。

    仓储园区相对简单。在哈尔滨、大连、广州、上海各买了一块地，请专业的设计公司做规划，请建筑公司施工。预计一年内可以建成投入使用。

    三件大事同时推进，金成哲忙得脚不沾地。有时候一天飞三个城市，早上在哈尔滨，中午在北京，晚上在上海。吃饭经常是在车上或飞机上解决，睡觉经常是在酒店或办公室的沙发上。

    但他不觉得累，反而很兴奋。看着集团一天天壮大，业务一天天扩展，他觉得所有的付出都值得。

    然而，挑战也随之而来。

    首先是管理问题。集团规模急剧扩大，人员从一千二百人增加到两千人，管理难度成倍增加。有些老员工跟不上发展，有些新员工不适应文化，有些中层干部能力不足但占据要职。

    金成哲很清醒。他知道，企业要做大，人才是关键。他做了几件事：第一，建立培训体系，送员工去大学进修，请专家来企业讲课；第二，实行竞聘上岗，能者上，庸者下；第三，引进职业经理人，从国企和外企挖来有经验的管理人才。

    其次是资金问题。买船买飞机建园区，投入巨大，资金链很紧张。有时候工资都发不出来，要靠银行贷款周转。

    乌娜吉从合作社调过来，担任集团财务总监。她精打细算，严格控制成本，合理安排资金。最困难的时候，她把自己的积蓄都拿了出来，垫付了员工的工资。

    “娜吉，谢谢你。”金成哲很感动。

    “谢什么，集团也是合作社的，我也是股东。”乌娜吉说，“但这样不是长久之计，必须开源节流。”

    开源方面，她提出了几个建议：第一，开展供应链金融服务，为客户的货物提供保险和融资；第二，开发物流信息系统，提高效率，降低成本；第三，拓展国际业务，赚取外汇。

    节流方面，她建立了严格的预算制度，每一笔支出都要有计划，有审批，有监督。还开展了“降本增效”活动，鼓励员工提合理化建议，节约下来的钱，一部分奖励给员工。

    这些措施很有效。到年底，集团的现金流恢复正常，利润也有了大幅增长。

    最大的挑战来自外部竞争。随着中国物流市场的开放，很多外资物流公司进入，比如美国的联邦快递、德国的DHL、日本的通运。它们资金雄厚，技术先进，管理规范，给兴安物流带来了巨大压力。

    最激烈的一次竞争是在上海。联邦快递要在上海建亚洲转运中心，需