销售总监小许脸上的笑容僵了零点几秒，心里咯噔一下：“cRo？首席营收官？这位置按理说该是我这个销售老大来坐才对啊！怎么轮到交付出身的小赵了？他懂怎么搞关系、拼价格、抢单子吗？”

    尽管内心波涛汹涌，小许的职业素养让他立刻调整表情，用力鼓掌，嘴上说着“恭喜赵总”，但眼神里的复杂情绪难以完全掩饰。

    售前专家

    “以后我们售前部门要向小赵汇报？他虽然是交付高手，但能理解我们售前设计解决方案时的那种精妙平衡和客户引导艺术吗？我的舞台会不会被压缩？”他一边拍手，一边大脑飞速运转，思考着新架构下自己的定位。

    大后勤小玲依旧平静，笔尖飞快地记录着，心想：“cRo统管销售、售前、交付、客户成功？这下好了，全公司核心业务部门的人事关系、资源调配都要重新洗牌。我得准备好应对一系列的组织变动流程。”

    研发负责人老李则是一副看热闹不

    “嘿嘿，销售老大这回怕是要憋屈了。让小赵管营收，有意思，看以后他们还敢不敢为了签单乱承诺，给我们研发挖坑。”他甚至半开玩笑地低声对小赵说：“赵总，以后亏损的锅，可就是你背咯！”

    这个反常识的任命，像一颗石子投入平静的湖面，瞬间激起了层层涟漪。

    当然很多人都是好奇心拉满，脑袋上问号旁都仿佛浮现了一句话：伟哥到底是怎么想的？为什么是交付出身的小赵？

    张伟仿佛看穿了众人的心思，他不急着平息波澜。

    要的就是这个效果，这样才能深入阐述背后的逻辑，大家能聚精会神的去听、去领悟。

    这是张伟专门制造的悬念，好顺势植入EGb管理体系核心的逻辑，好让这些人后面不偏不倚的去执行、去落地。

    “我知道，大家可能有疑问，为什么cRo不是销售老大？”张伟走到白板前，画了一条长长的箭头，从“商机”开始，经过“方案”、“签约”、“交付”、“上线”

    “在我们EGb，尤其是在我们这种提供‘企业智能体主脑掌控座舱’这种复杂解决方案的tob SaaS公司里，”张伟敲着白板，“营收（Revenue），绝不仅仅是签下合同那一刻的数字！那只是起点。”

    “营收是一个全链条的概念！

    它包括了：前期能不能找到对的商机（销售），中期能不能设计出真正解决客户痛点的方案（售前），后期能不能把系统顺利交付、让客户用起来（交付），以及最终，客户愿不愿意持续付费、甚至增购更多模块（客户成功）！”

    “如果我们把cRo简单地等同于销售总监，”

    “那就容易陷入短期主义的陷阱。

    为了签单而签单，忽略了方案是否匹配，忽略了交付能否成功，更忽略了客户长期价值。

    最后可能就是‘签单时笑嘻嘻，交付时p，续费时客户跑没影了’。”

    张伟扫视了一下全程：“而我们现在刚开始踏出全国的步伐，需要先稳住，先强调客户体验，服务好客户，积累口碑才是关键，而这一块，小赵以前的交付，以及他即将从交付分出的，客户成功部才是关键。”

    台下不少人，尤其是交付和经历过烂尾项目的同事，深有感触地点头。

    当然也包括，小许、小黄、小赵三人，他们更加深刻，毕竟处理这些异常、糟心事就是他们这个级别的人日常工作。

    “所以，我们的cRo，必须是全链条营收的owner！”

    “小赵在交付岗位上的经验，让他深刻理解什么叫‘落地’，什么叫‘客户真实使用’，什么叫客户体验、客户满意度。

    他明白一个看似完美的方案如果交付不了就是空中楼阁，他更懂得如何控制成本、保证项目健康度。

    由他来从顶层筹划、布局打通从商机到续费的全流程，在这个阶段再合适不过！

    他要确保我们卖出去的不仅是一个软件，更是一条“企业成功的路径”！”

    张伟说完这些，或者叫给大家说明了为什么选择小赵的逻辑，大家更加信服张伟的决定了。

    毕竟张伟的逻辑不是任人唯亲，而是基于逻辑，基于现状，进行有理有据的任命。

    此刻绝大部分管理层已经完全，信服张伟的人力任命了。

    有些人心里更加臣服于张伟了“以前我们公司，人事任命，就只有一个通知，完全不知道为什么，哪有伟哥这样搞的，伟哥这个老板，靠谱。”

    “懂了！伟哥！你这个任命逻辑完全没话说！妥妥的！”研发老李，第一个竖起了大拇指。

    “这个阶段，我们要重口碑，重交付，重产品！懂了，伟哥！”

    “很好，果然，咱们是心有灵犀啊。”张伟也是一脸的欣慰。